電商代運營真的不靠譜

踩坑是每個老板都會碰到的問題，做工廠的想轉(zhuǎn)型電商，一般的思路是找一個很牛的人做電商的負(fù)責(zé)人，這種情況不能說全部沒有結(jié)果，但基本上不會有好的結(jié)果。這個坑是大多電商人必踩的。

第二個是代運營公司，我們找代運營公司，沒有一家靠譜的，沒有一家能合作長久?，F(xiàn)在做電商是精品電商時代，產(chǎn)品端口、市場端口、供應(yīng)鏈端口等都要深耕，不停的深度打磨，不停的產(chǎn)品迭代，團隊本身的自我迭代，以及老板對行業(yè)的前瞻性和把握性。

產(chǎn)品、市場、供應(yīng)鏈、團隊、老板的認(rèn)知等這幾點做不好，想把電商做好，幾乎不可能。

做電商首先要解決產(chǎn)品的問題，如果這點做不好，后面所有都是無用的。對所有的商業(yè)來講，產(chǎn)品都是最重要的一件事情，渠道（流量）花錢可以搞得到，但轉(zhuǎn)化率花錢解決不了，轉(zhuǎn)化率靠的是產(chǎn)品，所以產(chǎn)品是企業(yè)未來生存最重要的一個核心點。

現(xiàn)在大部分做電商都在運營端口，注重打法，直通車怎么開等，如果忽略產(chǎn)品端口，后面做再多的努力，相當(dāng)于一邊踩剎車一邊踩油門，最終一定是虧損的！

選好賽道之后，每個階段的思維邏輯完全不一樣。先要想清楚自己想干嘛，才能上升到怎么干，不管做什么，老板都要很清晰自己要什么！

團隊小的時候，帶兵的方法是不一樣的，20多人可以用家長式的思維方式，我就是老大，帶著大家一起大家賺錢。隨著企業(yè)的發(fā)展，老板的思維要有大的提升，你經(jīng)營的是組織，這個組織怎么去經(jīng)營，而不是怎么要去經(jīng)營這個品類和行業(yè)。

3000萬是一個很大的門檻，3000萬以上，老板不思考團隊的培養(yǎng)、孵化、文化的建設(shè)，是走不下去的，這也是我們想突破的原因。

做品牌能讓電商公司長久發(fā)展

每個老板的訴求不同，公司的戰(zhàn)略布局不同。比如有的老板是賺錢，有的老板想走的更遠(yuǎn)，我就是想帶幫人一起干點事情，不去糾結(jié)干成的結(jié)果是什么，我們對訂立目標(biāo)的態(tài)度是接受。

定目標(biāo)之前，我們會想好兩點，第一結(jié)果不好，能不能接受，第二結(jié)果不好，能不能承受。承受就是保證自己不倒閉，一定要把你承受的底線設(shè)置好，對結(jié)果不執(zhí)著，然后全力以赴往前沖。如果今年沒有達(dá)到目標(biāo)不要緊，復(fù)盤一下，明年繼續(xù)，但千萬要守住你的基本盤。

做到3000萬之后，我覺得穩(wěn)定大于一切，就像《孫子兵法》說的先贏再戰(zhàn)，基本盤保證不輸?shù)那闆r下，你有無限贏的可能，基本盤砸了，就沒有機會了。這是我們堅守的2個基本點。

還有一點，團隊不能求安逸，如果感覺現(xiàn)階段還可以，不怎么想往前沖了，老板一旦有這種想法，給到你的時間可能就是2-3年，為什么這么講？第一團隊看著你，如果你又不走了，團隊會一個個離你而去。再一個市場也不允許你呆著吃紅利，除非你有核心的東西。

我覺得未來的電商公司首先要做好組織架構(gòu)的建設(shè)，其次是品牌化，這也是最核心點。我們會選擇很多項目用來賺錢，但一定要拎出來1-2個項目做品牌，品牌將是未來電商公司長久發(fā)展的方向。

我們今年的目標(biāo)就很明確，至少要增長50%的銷售額，要做哪些動作呢？最基本的是增加團隊人員，增加品類，根據(jù)市場和我們的供應(yīng)鏈能力來增加，以及要投入多少，這些目標(biāo)我們是很清晰的。

為了業(yè)績突破8000萬，去年我們對人員做了一個盤點，對供應(yīng)鏈做了梳理，拉出來一整年的數(shù)據(jù)做分析，今年具體該怎么做，我們在春節(jié)前那段時間完成了這個工作。我們公司的年報時間是從每年的4月開始，到第二年的3月底結(jié)束，因為我們的產(chǎn)品節(jié)日屬性比較強。

疫情讓我們多賺了很多

制造業(yè)每個企業(yè)都差不多，好個兩三年，差個兩三年，一直這樣反反復(fù)復(fù)，反正從來沒好過過，從來沒有舒服過。疫情對我們來講沒有任何影響，特別是疫情那一年，我們收獲了很多，多賺了不少錢。疫情剛開始的時候，正好是春節(jié)前后，春節(jié)假期全部封城了，一下蒙掉了，所有的計劃全部打亂，我們開始找出口，找到了口罩的包裝盒。

當(dāng)時我們員工直接在家做好詳情頁，發(fā)到網(wǎng)上，一發(fā)就爆了，那個時候工廠讓停產(chǎn)，但因為我們生產(chǎn)的防疫產(chǎn)品，就可以開工生產(chǎn)。疫情小半年的時間，我們多賺了300萬。如果不是做口罩包裝盒，我們就虧損了。

一切正常后，我們就回歸到了原來的業(yè)務(wù)架構(gòu)，這兩年線上的業(yè)務(wù)很平順，一直保持著足夠的利潤率。每年投在營銷廣告上的成本有五六百萬，在總體量里10%個點不到，我既是電商賣家，同時又是自己的供應(yīng)鏈生產(chǎn)者。

未來的電商公司，有自己的生產(chǎn)端口，機會就很大。經(jīng)銷商之類拿貨的很難，因為利潤空間要么被渠道拿走了，要么被工廠拿走了。像我們這樣的從工廠轉(zhuǎn)型做電商的，是未來的趨勢，只不過工廠型的老板對電商還不熟悉，底層邏輯還沒搞明白，一旦搞明白了，做電商就很輕松了。

工廠轉(zhuǎn)型電商的底層邏輯

首先還是產(chǎn)品端口，要保證從工廠出來的產(chǎn)品到終端的價格有3倍的差價，至少要1倍的差價。工廠型電商公司是能做到的。其實做電商的整體邏輯都是一樣的，最終還是轉(zhuǎn)化率問題，做的所有動作都是圍繞轉(zhuǎn)化率在努力。

電商老板有一個毛病，就是照抄，看到一家產(chǎn)品打的好，就弄個一樣的圖和產(chǎn)品，一搞一個死，不要指望著能把別人干到，不可能的。有這種思維的老板，千萬不要這樣做，這是我們的經(jīng)驗。

紅海市場里面的機會大，因為市場體量是有的，但產(chǎn)品一定要有差異化，產(chǎn)品上完之后就是點擊率的問題，點擊率可以花錢買，然后就是你能不能轉(zhuǎn)化的問題，最終就是產(chǎn)品力。

每一個紅海市場，一定都有市場的漏洞，怎么找到這個市場漏洞？就看老板在自己行業(yè)里下了多少心思，關(guān)注了多少東西，學(xué)習(xí)能力，認(rèn)知能力等，要鍛煉對市場的捕捉能力?？赡苡行┓椒ň驮谀愀舯冢热缫粋€做化妝品的打法拿過來就很合適。

總結(jié)就是老板對行業(yè)的深度認(rèn)知，對行業(yè)需求的深入理解，對自己產(chǎn)品的深刻認(rèn)識。拿我們舉例，一直在開發(fā)產(chǎn)品的路上，開發(fā)一款產(chǎn)品后，以矩陣的形式來做，測出來一款好產(chǎn)品后，我們會集中兵力重點打款。

但必須要抓住一點，第一50%的毛利，保證毛利的同時還要讓產(chǎn)品有質(zhì)感，這就考驗產(chǎn)品研發(fā)了。產(chǎn)品開發(fā)多了，成本占用的非常大，因為我們是工廠，我們做到了一邊生產(chǎn)一邊銷售，可能3000萬的盤子，我們的流動資金就200萬。

我們堅決不做大量的囤貨，前期所有的產(chǎn)品都是小批量的生產(chǎn)。比如2022年中秋節(jié)的禮盒產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)在設(shè)計了，前期只會投入打樣費用，大概幾十萬，打樣之后放到市場，讓市場來選擇，測完數(shù)據(jù)會選定幾款ok的，再送到供應(yīng)鏈生產(chǎn)。

最后開始出貨的時候，就一邊生產(chǎn)一邊銷售，你只要不囤貨，電商是不會輸?shù)?，只是能贏多少的事情。雙11風(fēng)險最大的問題就是囤貨，不囤貨抓不住，囤貨了賣不了也完蛋了。我覺得不要太關(guān)注銷售額，賣多少不重要，賺多少才重要。做不做這款產(chǎn)品，取決于利潤，所有的東西都是為利潤服務(wù)的，除了利潤之外，其他的東西我覺得都不重要。

剛做電商5個月開不出工資

我打開認(rèn)知還是通過學(xué)習(xí)，跟同行交流，接觸不一樣的人，沒有出來之前在公司只關(guān)注細(xì)節(jié)，越走越窄，現(xiàn)在把團隊打造好，各個崗位的人培養(yǎng)起來，這些人是愿意跟著一塊走的，先解決這個問題，再把自己解放出來。

這兩年，我的調(diào)整就是能讓別人做的事情想辦法讓別人做，自己絕對不去干。把自己解放出來后，多去拓展其他的維度，加入圈子來學(xué)習(xí)，認(rèn)識人脈，提升思維和認(rèn)知，這樣企業(yè)就越走越清楚。

認(rèn)知打開之后是一個鏈條效應(yīng)，如果我每天陷入工廠的小圈子里，就感覺的事情越來越多，跳出來的門檻很難跨越，因為會痛苦，會有不安全感，但一旦跳出來了，就完全不一樣。

我就是強迫自己接受這種不安全感，有時候明明知道這件事情我干的話肯定會干的好，但也要克制，這就要付出代價，單單就這塊，我算了下去年大概至少損失個大幾十萬，雖然自己親自上會更好，但要讓團隊成長，你就要去試錯。

一個老板的成長也是從試錯中走過來的，自己失敗都能原諒，那團隊的負(fù)責(zé)人失敗，你不原諒對方就沒法成長，這一點很重要，你要給自己做這個心理建設(shè)。首先你確不確定讓他和你一起走下去，其次他愿不愿意和你一起往前走，好日子壞日子都能過。

還有一個，老板的發(fā)心很重要，你是出于對他培養(yǎng)和帶動，他是能收的到的，不是說句好聽漂亮話，畫個大餅他就能感覺到，他能感覺到你對他的態(tài)度是一個什么樣的態(tài)度，這個非常重要。

員工跟著你，不管是收入，還是成長，以及安全感都能得到很好的保障，說白了就是信任感。憑什么相信你，第一帶著他們打勝仗，所以要關(guān)注團隊，讓他們對你有信心。

我從工廠轉(zhuǎn)到電商的時候，也是這個過程，很痛苦。我們曾經(jīng)有5個月開不出工資來，但最起碼核心的幾個人沒走，我們工廠搬家的時候由于自己的錯誤導(dǎo)致元氣大傷，因為對變壓器沒概念，搬到一個新工廠，開工發(fā)現(xiàn)變壓器不夠，我們要用250千瓦的變壓器，結(jié)果園區(qū)的變壓器只有80千瓦。

這件事情折騰了半年時間，損失慘重，走也不是留也不是，那半年無法生產(chǎn)，還要持續(xù)投入的支出，這個過程是極其危險的，這就考驗著你誠不誠信了，在你不好的時候，質(zhì)疑也有很多。

活著，是我當(dāng)時跟團隊說的，我們選擇活著，名聲差一點就差一點吧。那怎么辦？活著比什么都重要。后來慢慢好那么一點，我就開始轉(zhuǎn)電商，轉(zhuǎn)電商團隊的人又不理解，局面搞得也很僵。那一兩年投了不少錢，一次次失敗，也有上百萬搭進(jìn)去了，工資也發(fā)不起來，還要持續(xù)這么投入，但沒有退路。

剛開始做電商我們光去培訓(xùn)機構(gòu)的學(xué)費就花了近50萬，從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，從來沒有想過放棄，因為放棄也需要成本，甚至放棄的成本更大，所以不去想放棄的事情，從來不去想怎么放棄，怎么關(guān)門，只去想怎么搞，怎么往前走。

當(dāng)時做電商和現(xiàn)在做電商，我的方式都是矩陣式，經(jīng)過兩年的驗證證明是ok的，是有效果的，我們整個節(jié)慶和包裝行業(yè)做到TOP是很難的，我觀察了下那些TOP的企業(yè)至少十年起步，百分之七八十的都在十年左右。

小企業(yè)的文化就是老板的思想

做公司肯定都會遇到團隊有人離職，培養(yǎng)出來的人“背叛”了之類的，以前會覺得是別人的問題，現(xiàn)在反思自己，其實還是自身不好，大部分都是員工的訴求滿足不了，除了價值觀偏差，正常情況我們沒有開除過人。

最終從自身的角度去考慮，你的團隊要足夠優(yōu)秀，平臺要足夠好的話，員工是不愿意離開的。對團隊員工，我一直給他們灌輸一種思路，你可以放開膽去干，如果說干錯了，我來買單。

我能接受你干錯造成的損失，但我不能接受你不去干。如果你每天來八小時混混日子，這點我都接受不了，但我能接受打一款損失了十萬二十萬，前提是你的發(fā)心是對的，未來總結(jié)完之后，我們繼續(xù)再搞，這是可以接受的。

創(chuàng)業(yè)者最重要的品質(zhì)，第一是創(chuàng)業(yè)者的發(fā)心很重要，你對團隊的心態(tài)是什么樣的，是想帶著他們往前走，還是只單純把他當(dāng)做打工的。一家企業(yè)越往上走，共贏的思維，利他思維一定要有，團隊是能收得到的。

第二是持續(xù)地學(xué)習(xí)能力，第三是求準(zhǔn)一個點，不停的去迭代，企業(yè)要有精品思維的能力，并且是長期精品思維的能力。從產(chǎn)品、市場、供應(yīng)鏈的點線面三個維度上不斷迭代，企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，創(chuàng)業(yè)者把這三點把握好，沒有什么做不好。

人遇到問題會有兩種方向，一個是向外看，一個是向內(nèi)看。而人往內(nèi)看就會成長，我跟我的員工也說過，如果你不會看自己，你是成長不了的，看別人永遠(yuǎn)只會找一些借口，你去看自己，把自己看明白了，你才能成長。

我們自己是一切的根源，比如你對我好，是我給你的信號，你討厭我也是我給你的東西造成的，外面所有發(fā)生的事，你要看自己的原因，一定要學(xué)會先從自己找原因，想往前走的話，不管是企業(yè)老板，還是個人，這個思維很重要。

從看別人回到看自己，這是個很關(guān)鍵的點，你就能成熟，能往前發(fā)展，往前持續(xù)地走下去。其實經(jīng)營企業(yè)和經(jīng)營組織都是跟人打交道，人是核心，當(dāng)你看自己的時候，你會發(fā)現(xiàn)所有的關(guān)系都變得不一樣。而小企業(yè)的文化就是老板本人的思想，對員工要誠信，并且要利他，把握這兩個基本點就不會差。

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